Ufficio gare snello, concorrenti più grandi: come introdurre l'AI

Nella stessa gara, un ufficio di poche persone può trovarsi a competere con multinazionali che hanno una funzione dedicata a ogni fase: monitoraggio, analisi, pricing, contratti. Nei dispositivi medici è una situazione frequente: le PMI rappresentano circa il 90% delle imprese del settore.

Oggi questa distanza pesa più di qualche anno fa. Valutare una gara richiede di tenere insieme requisiti di sostenibilità che cambiano da una procedura all'altra, criteri qualitativi che incidono sul punteggio e margini da considerare alla luce del payback. Il lavoro di analisi aumenta già prima di decidere se partecipare.

L'AI può ampliare la capacità di analisi di un ufficio gare: leggere la documentazione, confrontare i requisiti con il portafoglio, costruire una prima valutazione. Ma non esiste un unico modo per adottarla. Il percorso dipende dai punti di forza su cui l'organizzazione può già contare. Vediamo tre possibilità, ciascuna costruita su una leva diversa.

Anche l'ufficio gare più piccolo possiede un patrimonio che nessun concorrente ha: la conoscenza del proprio portafoglio e delle gare già affrontate. È un punto di partenza naturale per applicare l'AI a una domanda concreta: quali gare vale la pena affrontare?

Prendiamo un capitolato con centinaia di requisiti tecnici. L'AI li legge, li confronta con le schede prodotto e costruisce una prima valutazione di compatibilità, lotto per lotto. L'ufficio non parte più da un documento da scomporre, ma da un'analisi da verificare e approfondire.

La decisione, però, resta all'azienda e dipende anche da elementi che il bando non contiene:

• La capacità di fornitura: Va garantita per tutta la durata del contratto.
• I margini: Nei dispositivi medici vanno letti anche alla luce del payback: se una Regione supera il tetto di spesa, metà dello sforamento ricade sulle imprese fornitrici, anche anni dopo.
• La strategia: Presidiare un cliente o entrare in un nuovo mercato può giustificare anche una gara meno redditizia.

Principi del percorso

• Costruire sulla conoscenza che l'azienda ha già
• Applicare l'AI alla selezione delle gare
• Riservare la decisione a chi conosce capacità, margini e strategia

In molte organizzazioni, il punto di partenza è una persona: un tender manager che gestisce le gare ogni giorno e assume la guida dell'adozione. Forma il team su casi reali, adatta il metodo alle diverse linee di prodotto e mantiene l'AI ancorata al lavoro quotidiano.

Gara dopo gara, l'AI legge la documentazione, distingue i requisiti minimi da quelli valutabili e segnala i punti da chiarire con la stazione appaltante. Il tender manager può così concentrarsi sulle verifiche e sulle scelte che richiedono esperienza.

Restano infatti in capo all'azienda le dichiarazioni contenute nell'offerta e le decisioni che le precedono:

• Un requisito di partecipazione: Il disciplinare chiede un fatturato specifico nel settore oggetto di gara. Stabilire quali ricavi rientrano nel requisito spetta a chi conosce l'azienda.
• Una specifica tecnica: Il prodotto la soddisfa in modo simile, ma non identico. Dichiarare la conformità, proporre l'equivalenza o rinunciare al lotto è una scelta dell'azienda.
• Un'offerta tecnica a punteggio: Ogni affermazione sul prodotto può incidere sul punteggio e va calibrata su ciò che l'azienda è in grado di dimostrare.

Il Codice dei contratti pubblici (art. 98, D.Lgs. 36/2023) indica, tra gli elementi da cui può desumersi un grave illecito professionale, l'aver fornito informazioni false o fuorvianti capaci di influenzare le decisioni della stazione appaltante, anche per semplice negligenza. È una responsabilità che non si delega.

Principi del percorso

• Affidare la guida dell'adozione a chi conosce le gare dall'interno
• Formare il team su casi reali
• Mantenere in capo all'azienda la responsabilità di ciò che dichiara

Nel settore Life Sciences, una gara non si decide in un solo ufficio. Sales gestisce la relazione con il cliente, Pricing costruisce l'offerta economica, Regulatory verifica la conformità tecnica, Legal valuta il contratto. Alcune aziende hanno già riunito gare e pricing in un unico team, con un responsabile fino alla definizione del prezzo.

Quando questo coordinamento esiste, l'AI può offrire a tutte le funzioni una base comune: una prima valutazione dei requisiti, dei criteri qualitativi e dei punti critici. La riunione in cui si decide se partecipare parte così da un'analisi condivisa, anziché da documenti letti da ciascuno per conto proprio.

Ruoli e responsabilità non cambiano: go/no-go e prezzo restano spesso a Sales, la conformità tecnica a Regulatory. Cambia invece la qualità del confronto. Si discutono le scelte da compiere, non le informazioni da ricostruire.

Principi del percorso

• Partire da un processo già condiviso
• Dare a tutti la stessa base di analisi
• Lasciare ogni decisione alla funzione che ne risponde

I tre percorsi partono da leve diverse, ma hanno tre elementi in comune: applicare l'AI a gare attive, assegnare una responsabilità chiara per l'adozione e trasformare i primi risultati in un metodo per tutto il team.

Per un ufficio gare snello, quindi, la domanda non è come replicare la struttura dei concorrenti più grandi, ma da quale punto di forza partire. L'obiettivo è estendere la capacità di analisi e concentrare il giudizio delle persone dove conta: selezione delle gare, dichiarazioni e decisioni condivise.

FBK lavora da trent'anni con le aziende Life Sciences che partecipano alle gare pubbliche. Approfondisci